MBA智库百科:全球战略的优点在于集中力量建立公司统一竞争优势

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全球战略

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全球化战略概览

全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球角度出发，利用不同国家和地区的比较优势，分散和配置价值链上的各个环节和功能，使之有机结合，促进全面发展。 一体化管理，努力降低生产运营成本，以获得常年稳定的全球竞争优势，实现全球效率最大化。

全球战略是跨国公司从全球角度合理配置有限资源，抓住全球机遇，做出全球选择和部署，确定全球战略目标。 决策者不受国籍或国家的限制，考虑在全球范围内实施资源的优化配置，以实现最佳的年度整体效益：换句话说，这是跨国公司在不断变化的国际商业环境中生存和发展的目标。 制定总体长远发展战略。 而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。 全球战略要求在多个国家的基础上实现经济利润最大化，而不是在国际商业活动中担心一时一地的损失。 从历史的角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。

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全球化战略的异同

全球战略的优势在于可以集中精力打造公司统一的竞争优势：

1、能够将生产经营设施安排在最有利的国家，或集中或分散，协调战略行动。

2.能够连接位于不同国家的活动，及时转移技术开发和管理创新成果，充分利用公司的核心竞争力，选择最有利于挑战竞争对手的地方，这一切都很容易为公司建立持久的竞争优势。

全球战略的缺点：

很难适应每个东道国的特点，适应每个国家的不同情况。

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全球战略的目标及其管理

全球战略目标分为总体目标和分目标。 总体目标是指在日益复杂的环境下，以全球视野考虑公司的市场和资源分布，增强竞争力，提高竞争地位，实现整体利益的最大化。 总体战略目标可细分为：

①核心目标：与更强大的竞争对手竞争，在一些新的领域最大限度地取得进步，尽管这个领域是陌生的。 核心目标决定了能否获得优势的垄断优势。

②基本目标：使公司当前的经营活动在整体上产生效益，并妥善管理这些效益可能带来的经营风险。 基本目标决定了企业能否在一定时期内生存，同时又能为进一步发展奠定基础。

③发展目标：培养公司内部持续创新、进步的学习能力，使自身能够适应未来环境的挑战。 发展目标是企业能否保持和增强全球竞争力的关键。

④优先目标：在战略评估的基础上，确定优先顺序，优先实现关系公司全局的经营。 优先目标凸显突出重点、解决主要矛盾的指导思想。

全球战略管理首先是对上述目标体系的管理。 通过对这些目标的管理以及各个目标之间的相互作用，减少子目标之间的冲突，使它们的综合效益达到最佳，从而促进总体战略目标的实现。 令人满意的水平。 拥有百年经营历史、在全球所有能源公司中最具全球化性的法国道达尔石油公司有着非常鲜明的管理战略目标：为了应对世界不稳定，比如战争以及未来发生战争的可能性，道达尔利用三道防线设立了三个目标，即地域分散、产品多样化和快速适应变化。 该公司在大约50个国家销售石油，一个地方的政治或经济动荡不会对公司的其他部门产生太大影响。 在政治气候非常微妙的国家，道达尔通常通过获得该国市场的垄断地位来确保自己获得很高的利润。 如果在高风险国家无法获得良好回报，就会退出该业务。 美孚公司将产品多元化的推进仅限于相互密切关联和协调的能源和实体行业，很少超出其熟悉的行业范围。 这样的目标组合有助于平衡上游公司（钻井和生产）、下游公司（炼油和营销）以及相关化学品（工业、农业和石化）之间的季度波动。 良好的平衡。 又如日本的Aries公司，专门生产胸罩。 仍将出口、拓展海外市场作为公司成功的坚定不移的目标。 感觉，从长远来看，只有持续出口才能实现新的飞跃。 由于“白羊”商标已在世界市场上享有盛誉，即使暂时遭受巨大损失，也必须信守承诺，保证出口协议。 除出口日本、日本等传统市场外，百洋产品还拓展至中东、前南斯拉夫、中国等47个国家和地区，在经营战略上实现了全球化。

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全球战略目标的实施方式

实现公司全球战略目标的方法有很多，因为在全球战略下，不再严格区分国外市场和美国市场，而是平等对待全球所有市场，因此公司

有多种选项可供选择：

①规模经济与灵活经营的平衡。 规模经济对于全球化企业来说很容易实现，而且只有全球化企业才能实现完全的规模经济，因为它们面向全球市场。 规模化生产有助于企业获得规模经济，积累生产经验，这将大大降低成本，如产品研发成本、广告成本、推广管理成本，这些成本将由不断下滑的产品销量分担。 但规模大并不一定是好事。 随着世界经济发生巨大变化，在快速变化的市场中竞争时，传统的规模经济不再像灵活性和敏捷性那么重要。 大规模生产正在让位于生产小批量、多种产品的灵活制造系统。 大公司通过生产比竞争对手更多的低成本标准产品而繁荣的日子已经一去不复返了。 大公司要想生存，就必须将大公司所能提供的最好的条件与小公司最好的特点结合起来，成为大小公司的混合体。

②标准化生产和差异化生产并重。 企业必须高度关注全球市场不同细分市场的不同需求。 为了满足市场对特殊产品的需求而进行差异化生产的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大幅增加的好处相比较。 只要当地环境可以接受，公司就应该尽量避免对产品进行微调，以满足当地市场的需求。 文化。事实上，公司的

通常需要调整生产和销售结构，以适应不断变化的国家市场的不同需求。 问题是确定何时市场之间的需求差异大到足以补偿放弃标准化生产所造成的损失。 是注重标准化生产还是间隙生产，最终取决于这两种生产方式对利润和成本的影响。 如果为满足特定市场需求而调整产品生产的成本并不高，但产品的原始设计已经考虑到各个重要市场的差异，那么企业就可以轻松转向差异化生产。

标准化生产与差异化生产的关系，实际上是考虑全球范围内增值链布局的问题。

-调整”模型。但在权衡投入和产出百分比时应考虑风险。高收益很可能总是与高风险相关，公司从成本角度的价值链细分驱动其个体活动。，如研发、制造等集中在一个国家或地区，但销售面向全球，因此，就某一活动而言，成本投入与利润获取之间可能存在汇率风险。此外，这些增值链的布局增加了企业内部和国家之间的贸易量，很容易引起东道国的警惕并引起政府干预，从而带来新政的外部风险。

③协同优势与多元化新政策。 联合制造两种或两种以上产品所需的成本可能低于单独制造它们所需的成本，这就是协作的经济效益。

多元化的公司有能力分享投资。 企业之间、部门之间、产品之间、市场之间，可以共享有形资产和无形资产，如制造设备、现金、商标等； 其次，他们可以分享知识和研发成果。 因此，协作优势可以保证公司全球战略目标的实现。 例如，台湾的“系列结构”或企业联盟以著名的一流公司命名，系列在全球联合，实现对全球市场的控制。 它被称为“一台杀死竞争对手的机器”。 然而，合作的好处是有代价的。 不同的细分市场、不同的产品、不同的市场有不同的环境要求。

因此，企业需要保证其业务活动与外部环境一致，而协作则追求企业活动之间的内部一致性。 在创造这种协同优势的同时，必须对外部一致的目标做出一些妥协。 此外，这个过程还降低了管理的复杂性，有时甚至超出了企业的管理能力。

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多国本地化战略与全球战略

项目跨国化战略全球战略

战略实施区域

部分国家和地区

多个国家订购其企业产品，直至全球

经营策略

根据每个东道国的具体情况调整战略，很少或根本没有战略的跨国协调

在全球范围内制定统一、协调的战略，必要时各国之间存在细微差异

产品线策略

适应当地需求

大部分品质相同，但款式型号略有不同

生产策略

许多东道国的工厂

基于竞争优势最大化的原则设厂（例如在低成本国家、靠近市场）

物资来源

尽量使用东道国供应商（当地设施满足当地需求，或者东道国政府有此要求）

寻找全球有吸引力的供应商

营销分布

适应每个东道国的文化和实践

注重全球协调，必要时保留细微差异

公司组织

准备在各东道国设立子公司，积极、不同程度独立经营，适应东道国国情

所有重大战略决策均由全球总部协调，利用全球组织架构统一各国活动

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全球战略下研发活动的基本程序

通过考察当前主要跨国公司，可以发现它们在全球战略下的研发活动有一些共同点。 一般来说，有以下基本流程：

(1)在跨国公司内部建立技术指导委员会

跨国公司要打造全球研发网络，往往从建设创新团队开始。 公司总裁和高级董事组建了5-8人组成的技术指导委员会，其成员呈现“交叉”局面。 他们往往拥有深厚的专业技术知识和丰富的管理经验，但也有不同的教育背景。

（二）新研发机构的选择

就目前主要跨国公司的实际运作来看，新型研发机构主要有两类：

1. 增强本垒。 也就是说，研发活动主要是从公司的竞争对手以及美国科学院获取信息。 通过这些方式，研发信息从美国相关机构传输至母国研发总部。

2. 基地利用。 即研发活动主要是支持海外制造基地生产能够适应当地需求的标准化产品。 通过这些方式，研发信息从母国研发机构总部传输到美国相关机构。

据调查，大约45%的跨国公司研发机构采用母国基地扩张型，其余55%采用母国基地扩张型。 两类研发机构的平均人数都在100人左右，而且两种方式在战略目标和领导方式上也存在明显差异。

（三）研发机构选址

1.母国拓展型研发机构选址。 母国拓展型研发机构通常设立在技术相对先进的地区，以便尽快获得新的研发信息。

2.母国基地先行研发机构选址。 总部设在本国的先锋研发机构准备在更大的市场和鞋厂附近建立。 这样，其产品就能更快地进入美国市场。

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